Comment sources de revenus Shape Cultures du but lucratif, à but non lucratif, d'organismes gouvernementaux et les

Quand nous regardons au-delà des services d'une organisation IRS (Internal Revenue) statut non lucratif tel que rapporté sur leur formulaire IRS 990, bon nombre des distinctions entre les sociétés à but lucratif et à but non lucratif devenu opérationnel sens. Comme Peter Drucker déclare, «Les différences entre la gestion d'une chaîne de magasins de détail et la gestion d'un diocèse catholique romain sont étonnamment moins de cadres de détail ou des évêques réaliser. Les différences se situent principalement dans l'application plutôt que sur les principes." Bon nombre des principes intemporels qui produisent soutenue performance financière et non financière dans performantes entreprises à but lucratif peuvent également être appliquées aux sociétés sans but lucratif, telles que décrites par Collins dans sa monographie, Good to Great et les secteurs sociaux. En fait, contrairement à l'opinion enseignée dans les écoles de nombreuses entreprises, des études récentes, comme Collins et Porras Good to Great ont montré que le profit et la richesse ne sont pas la force motrice ou l'objectif principal de véritable visionnaire, entreprises à but lucratif. Plutôt, entreprises à but lucratif ont un plus grand but dans la vie, et cet effet devient le point focal à l'horizon d'affaires, directeurs chaque décision qu'ils font. Générer des recettes devient un moyen pour une fin pour véritablement visionnaire, entreprises à but lucratif, et non pas une fin en soi.

L'Institut Breckenridge ® a identifié deux types d'organismes sans but lucratif qui façonnent et définissent puissamment culture d'une organisation basée sur la façon dont ils génèrent la majorité de leurs revenus. Cela comprend:

Type 1 Non-Profits
Type 2 Non-Profits.

Tout type 1 Non-Profits peut générer une partie de leurs ressources financières grâce à des dotations, de fonds, les cotisations et les dons provenant de donneurs, la plupart de leurs revenus provient de la fourniture de produits et de services aux clients et aux travaux effectués pour les agences de financement et organisations bénéficiaires; par exemple, les résultats des essais cliniques, R & D appliquée, recherche fondamentale, ou le développement de nouvelles technologies. Sur le plan opérationnel, ils fonctionnent tout comme leurs homologues à but lucratif - ont standards processus d'affaires et du travail, les fonctions de rédaction de propositions, les objectifs de marketing et de ventes, fournisseurs, stocks, clients ou des clients à satisfaire, et les concurrents à la fois dans la non-lucratif et à Bénéfice arènes. Exemples de type 1 non lucratif comprennent: hôpitaux, cliniques médicales, les établissements de soins de convalescence, les organisations agricoles, les opérations de détail (Goodwill a plus de 1900 magasins), certains organismes de recherche sous contrat, les instituts de recherche qui ne R & D appliquée, et les organisations éducatives.

Tout type 2 Non-Profits peut générer une partie de leurs ressources financières en fournissant des produits et des services à ceux de l'extérieur de leur organisation, la plupart de leurs revenus proviennent de subventions, bourses, organismes de financement, dotations, fonds, les cotisations des membres et des dons de les bailleurs de fonds. Sur le plan opérationnel et culturellement, ces organisations sont plus complexes que leurs homologues à but lucratif et fonctionnent très différemment. Par exemple, plutôt que des clients ou des clients dans le sens traditionnel des mots, de type 2 Non-Profits servir deux composantes majeures: a) les besoins du public et de la société au sens large, du monde universitaire et de favoriser les arts et les sciences comme un héritage pour l'avenir générations, et b) les exigences des organismes de financement, les fournisseurs, sponsors, membres et donateurs de la responsabilité financière et programmatique. La responsabilité ultime de la conformité aux lois fédérales, étatiques et les exigences locales, les relations publiques, collecte de fonds, et de l'efficacité budgétaire globale et programmatique et d'intendance avec les mensonges de type 2 institution et / ou avec un conseil d'administration. Personnel administratif de l'institution utilise le standard des processus d'affaires et de travailler pour soutenir un personnel scientifique, technique, ou l'artisan qui a souvent des nominations conjointes avec d'autres instituts ou universités collaborent, afin que les personnes qui produisent la contribution de base à la fin, le type 2 l'organisation et les objectifs stratégiques peuvent pas être employés à temps plein de cette institution. Exemples de type 2 non lucratif comprennent: une instituts) et les universités qui mènent des recherches dans les facteurs physiques, biologiques, écologiques, politiques, sociales et sciences informatiques, b) les organisations qui distribuent de la nourriture et des soins médicaux aux nécessiteux, et c) musées, les instituts d'art et écoles de musique qui créent et maintiennent l'expression artistique et la culture.

Les revenus pour la plupart des organisations gouvernementales au niveau fédéral, État, comté et des municipalités provient de crédits accordés par les organes législatifs (comme le Congrès des Etats-Unis), et cette source de revenus appropriés formes puissamment et définit la culture d'organismes gouvernementaux. C'est parce que la base pour augmenter ou diminuer les revenus des fonds alloués sont largement déterminés par les questions politiques, et non pas la performance réelle de l'organisation du gouvernement. Une des meilleures façons de caractériser ces différences est de comparer les éléments clés qui animent les sociétés commerciales dans l'industrie, avec des entités gouvernementales. Plus précisément, il ya quatre pilotes dans les organismes à but lucratif: un résultat d'entreprise), b) la satisfaction du client, c) les conséquences pour les performances (bonnes et mauvaises), et d) la direction et de gestion nécessaires pour adopter et de dynamiser les trois premiers. Comme le vent dans les voiles d'un bateau, résultats de l'entreprise et la satisfaction client sont les forces motrices qui pointent entreprises à but lucratif à l'environnement des affaires en dehors de l'organisation. Conséquences pour la performance sont les pilotes indispensables qui permettent aux gestionnaires de surveiller au jour le jour les opérations dans le contexte des structures de l'organisation, des systèmes et la culture. Les conséquences sont l'équivalent de la responsabilité et l'autorité.

Notre expérience de travail avec des organismes gouvernementaux au niveau sous-secrétaire a montré qu'il n'ya pas d'équivalents réels aux résultats des entreprises, la satisfaction du client, et les conséquences pour les performances (bonnes ou mauvaises) dans la plupart des agences gouvernementales. L'exception notable est «hybride» des organismes qui reçoivent une partie de leurs revenus de la fourniture de produits et services aux clients. Par exemple, dans l'industrie, si une entreprise n'est pas rentable, il se retire des affaires. Dans les organismes gouvernementaux, des organisations et des projets parfois continuer à exister longtemps après leur but est discutable, souvent pour des raisons politiques. Dans l'industrie, la satisfaction du client est un rempart des résultats d'affaires et amélioration des processus. Si les clients ne sont pas satisfaits, ils achètent ailleurs, le déclin de l'entreprise des bénéfices et, finalement, la compagnie se retire des affaires. Dans de nombreux organismes gouvernementaux, les gestionnaires et membres du personnel ont d'interminables débats pour savoir si ils ont même des clients autres que l'éphémère «contribuable» ou «futures générations à naître." Dans l'industrie, si la performance d'un travailleur est exemplaire, ils sont récompensés, et si la performance est insuffisante, l'entreprise peut leur mettre le feu. Il ya des conséquences pour des performances - bonnes et mauvaises. Dans la plupart des agences gouvernementales, la différence entre la pose et des récompenses offertes aux artistes-interprètes et de haute ceux donnés à de mauvais résultats est souvent quelques dollars par mois. Une norme non écrite culturelle de nombreux organismes gouvernementaux, c'est qu'il n'est pas approprié pour les gestionnaires de donner des cotes marginale de peur que même les travailleurs les plus incompétents se représailles par des griefs déposer l'encontre d'un gestionnaire qui ose dire la vérité sur leur niveau de performance. Plus important encore, même le reste de l'industrie de type conducteur de leadership et de gestion est compromise lorsque les cadres supérieurs ne peuvent pas ouvertement montrer qu'il ya des conséquences pour les performances car le système dans lequel ils sont incorporés ne pas leur donner la responsabilité et l'autorité.

Les évaluateurs devraient noter que, en l'absence de sources de revenus qui sont liés à la performance réelle d'une organisation, la devise que «métiers» dans les organisations gouvernementales, c'est le pouvoir-en-visibilité. En d'autres termes, si un organisme gouvernemental ou un gestionnaire est impliqué dans une «initiative» ou «programme» qui est bien reçu par les dirigeants d'agence, les médias ou le public, ce qui crée la monnaie de visibilité positive. Si l'organisation ou le gestionnaire est associée à des actions et des interactions qui sont mal vus par les dirigeants d'agence, les médias ou le public, ce qui crée la monnaie de la visibilité négative. En règle générale, tous les secteurs du gouvernement sont de plus en plus sous pression pour démontrer l'applicabilité et des résultats à valeur ajoutée de leurs services pour répondre aux besoins du public et cet examen génère la monnaie soit positif ou négatif de la visibilité. Mais lorsque une unité organisationnelle au sein d'une entité gouvernementale est responsable de l'application active des lois et règlements, leur but, les objectifs stratégiques, objectifs et au jour le jour l'interaction avec le public sont souvent soumises à un examen plus intense par le public et les médias donc les problèmes associés à la mise sous tension par le biais de visibilité sont plus intenses parce que ces circonscriptions fonctionnent davantage comme des clients réels. Les entités gouvernementales sont également sous la pression constante de démontrer que leurs opérations sont efficaces et qu'ils utilisent les fonds publics générés de façon responsable, en dépit de l'absence des quatre pilotes mentionnés ci-dessus, ce qui augmente l'importance de la création de la monnaie de la visibilité positive. La tacite, sans examen, pris pour acquis la monnaie du pouvoir par le biais de visibilité est l'une des forces les plus puissantes dans le monde des entités gouvernementales, et il est important de reconnaître cette réalité et de gérer activement à travers des indicateurs clés de performance.

La ligne du bas en essayant de créer une culture visant? à but lucratif, à but non lucratif et / ou des organismes gouvernementaux est de se concentrer sur ses sources de revenus et de structures de gouvernance. Gagner une compréhension claire de a) la nature, la viabilité et la durabilité des revenus d'une organisation et des flux de financement; b) les attentes et les pressions qui s'exercent sur l'organisation par les clients, concurrents, fournisseurs, régulateurs, les contribuables, et d'autres forces dans l'environnement extérieur, et c) la nature de sa structure de gouvernance sont les éléments clés de la création d'une culture visant?.

Mark Bodnarczuk est le directeur exécutif de l'Institut de Breckenridge, un centre de recherche pour l'étude de la culture organisationnelle basée à Boulder, Colorado. Il est l'auteur, chercheur, consultant, enseignant et animateur avec plus de vingt ans d'expérience de travail avec les entreprises dans le domaine du high-tech, la recherche fondamentale et appliquée, les produits pharmaceutiques, les soins de santé, commerce de détail ainsi que du gouvernement et à but non lucratif organisations. Mark a beaucoup publié dans les domaines de la culture d'entreprise et développement en leadership et est l'auteur de deux livres, plongée dans: découvrir qui vous êtes dans la seconde moitié de la Vie et l'île d'excellence: 3 stratégies puissantes pour le renforcement des organisations créatives. Il détient un baccalauréat de l'Université Mid-America, une maîtrise de Wheaton College, et un MA de l'Université de Chicago.

Source de l'article: http://EzineArticles.com/4865035