Un employé rôle dans l'organisation

Il ya peu d'arguments que la sélection de personnes compétentes est essentielle à la réussite d'une organisation. L'argument vient quand deux ou plusieurs personnes tentent de définir l'autorité compétente terme. De l'organisation du planificateur (qui est, le gestionnaire concerné) point de vue, la réponse à la question de ce qui constitue la compétence peut être trouvée dans la définition du travail lui-même. Postes devraient être dotés avec des gens qui peuvent et vont faire le travail. Jobs ne devrait pas être conçu pour s'adapter à la qualification d'une personne en particulier. Cette vue peut causer aucun problème pour le gestionnaire qui est des effectifs d'une organisation entièrement nouvelle, mais pour le gestionnaire de mise à niveau une organisation existante, cela signifie ennuis. Examen de la titulaire potentiel dans la conception de l'emploi peuvent contaminer de nombreuses décisions qui ont trait à la définition de travail.

Dotation peut être abordé comme un processus. Elle consiste à analyser les définitions de travail pour déterminer les spécifications contre laquelle les détenteurs d'emplois potentiels peuvent être évalués. Ce processus peut, et nous pensons que devrait être utilisé lors de l'analyse de la compétence d'un titulaire dans n'importe quelle position. Une compilation des compétences, des connaissances, l'expérience et les traits qui sont requises pour un emploi peuvent être résumées pour former la spécification contre lequel les candidats peuvent être évalués.

Les types de choix personnel effectivement réalisées dépendront, comme mentionné précédemment, à savoir si une organisation totalement nouvelle est personnel ou une entreprise existante est en cours de réorganisation. Lorsqu'un gestionnaire estime, à travers une analyse du personnel titulaire, que le personnel ne répondent pas aux spécifications de leurs nouveaux emplois, peu d'options sont disponibles: Les titulaires soit peuvent être formés pour occuper les emplois nouveaux ou d'autres personnes peuvent être donnés les emplois. La culture de l'organisation sera de contrôler la réalité de la situation. Si la faiblesse d'un titulaire dans un ou deux nouveaux domaines, il peut être compensée par les forces dans d'autres domaines de l'emploi, ou les zones de faiblesse peuvent être couverts par quelqu'un au niveau immédiatement inférieur de l'organisation. Si le gestionnaire est de créer une situation entièrement nouvelle, il peut être en mesure de demander l'expertise de l'extérieur de l'organisation, qui est souvent plus facile que de trouver l'expertise en interne. Toutefois, la conséquence de cette action peut être de diminuer la motivation des personnes qui comptent sur une politique de promotion-de-sein à leur arriver au sommet.

Les gestionnaires doivent très souvent faire face au fait que les meilleurs personnes qu'ils ont au sein de leurs organisations ne sont pas suffisamment bons. Une promotion-de-dans le programme peut en effet avoir créé la situation, provoquant l'organisation de ne pas développer le climat d'innovation nécessaires pour maintenir constamment aller de l'avant. Les gestionnaires des entreprises avec les politiques de promotion interne sont également confrontés au problème d'avoir plus d'un candidat interne adéquat pour un travail. Cela conduit à la possibilité que l'on pourrait partir. Ou une situation pouvant survenir dans lequel le candidat le plus probable pour l'emploi est en effet trop bien qualifiés, et deviendra sans aucun doute s'ennuyer dans un court laps de temps.

Le processus de dotation repose sur des compétences d'un manager à l'appariement des candidats ayant les spécifications du travail. Cela nécessite l'utilisation de techniques efficaces d'entrevue, dépistage approprié, la vérification des références, et l'analyse de la chimie de personnes. Beaucoup de gestionnaires de maintenir une feuille de pointage pour leur rappeler le taux de réussite / échec de leurs décisions de dotation. La plupart des gestionnaires de prendre de meilleures décisions quand ils utilisent un processus rationnel basé sur les besoins de l'emploi que quand ils utilisent l'intuition.

Restructuration d'une organisation a des implications à long terme. Ces choses-là discuté jusqu'à présent-analyse du pouvoir, la définition des emplois, des effectifs et de développer de bonnes techniques-sont tout aussi valables à long terme comme à court terme de planification.

Dans certaines organisations, planification à long terme est une fonction distincte concernés par les scénarios pour les vingt ans des périodes. Dans d'autres, à long terme des moyens de l'année prochaine ou même le mois prochain. Tel qu'utilisé ici, "à long terme" se réfère à une période de trois à cinq ans de planification.

Le processus de conception d'une organisation pour répondre aux besoins de cinq ans se compose de:

(1) La détermination des objectifs,

(2) Déterminer les avantages nécessaires de la structure d'organisation,

(3) Concevoir la structure,

(4) pouvoir d'attribution,

(5) Conception d'emplois pour au moins deux niveaux de gestion, et

(6) Déterminer les spécifications pour chaque poste.

A la fin de ce processus, le plan devrait connaître assez bien la forme idéale pour l'organisation projetée cinq ans dans l'avenir et être en mesure de planifier le changement basée sur une comparaison de la structure actuelle et future. De cette comparaison peut circuler tout développement de main-d'œuvre nécessaire, les recherches du personnel, ou des politiques et procédures qui permettront l'organisation d'évoluer dans son état proposé.

Source de l'article: http://EzineArticles.com/5564255