Réorganiser votre organisation

Les structures existantes rarement complètement répondre aux besoins prévus de l'organisation. La plupart exigent une certaine forme de modification permanente si elles sont d'être prêt pour objectifs nouveaux ou élargis et les obstacles. Les organisations existantes reflètent ce que les concepteurs croit être les besoins de l'entreprise au moment où ils ont été créés.

Analyse des avantages qui devraient être fournis par la structure peut indiquer que seulement de légères modifications sont nécessaires. Bien sûr, cela permet la création d'une situation idéale avec un minimum de perturbations. Un ou deux postes pourraient être créés ou une position peut être déplacé d'un niveau ou deux dans la hiérarchie pour répondre à un besoin. Le noyau d'un groupe spécialisé peut être créé de sorte qu'il est en place et le fonctionnement avant de l'expansion prévue.

Le gestionnaire qui doit totalement repenser une structure d'organisation en général doit procéder à un rythme plus rapide que le gestionnaire qui n'ont besoin que de modifier la structure. Les sections suivantes premier aperçu des types de structures alternatives à la disposition du gestionnaire, puis présente quelques avantages et inconvénients de chacun, et, enfin, discuter de certains dangers à éviter lors de la restructuration d'une organisation.

Les structures organisationnelles sont essentiellement des moyens de division du travail. La question cruciale est la division qui est le plus efficace. Six types de base sont disponibles, seuls ou en combinaison: fonction, produit, client, processus, la géographie, et la matrice.

Organisation fonctionnelle divise le travail dans des zones spécifiques, chacun se concentrant sur une grappe de grands objectifs. Les entreprises manufacturières sont souvent structurés le long des lignes fonctionnelles spécialisées et comprennent des divisions telles que la recherche, la fabrication, contrôle qualité, vente, finance, et le personnel.

Une société de distribution qui est fonctionnellement organisés pourraient être regroupés pour mettre en évidence des ventes, distribution, commercialisation, finances, personnel, et les achats. Une compagnie d'assurance pourrait être regroupés pour distinguer les relations publiques, le personnel, l'avocat général, le secrétaire, les opérations d'investissement, les opérations d'assurance, et les opérations de ventes. Une société de conseil ingénierie et de construction pourrait être divisé en génie des procédés et le développement, l'ingénierie générale, l'approvisionnement, de construction, les ventes et les fonctions du personnel.

Différents groupes fonctionnels sont importants dans des organisations différentes selon les objectifs identifiés par le gestionnaire de haut. Chaque groupe se concentre sur ses propres travaux, se développe un haut degré d'efficacité, de son propre esprit de corps, internes et loyauté professionnelle. Il ya une tendance à regarder d'autres groupes fonctionnels comme des adversaires, ce qui peut être contre-productive à la réalisation des objectifs globaux. Fonctionnellement organisations structurées exigent beaucoup de bien-pensée-dehors de coordination par le gestionnaire de haut. Une des principales raisons de l'échec des entreprises organisées fonctionnellement à atteindre leurs objectifs est le manque de coordination prévue par le haut. Organisations fonctionnelles fournissent généralement des possibilités de promotion à plusieurs niveaux pour le personnel au sein du groupe.

Le gestionnaire qui doit modifier ou redessiner une structure existante doit être conscient des dangers de conception de plusieurs, comme il essaie d'équilibrer le type optimal de la structure de l'organisation avec les avantages nécessaires. Les sections suivantes identifient les dangers les plus communs. Bien qu'il puisse être nécessaire d'incorporer un de ces éléments structurels dans une conception, le gestionnaire doit le faire seulement avec une prise de conscience complète des inconvénients à ce que chaque pose «des risques de conception majeures comprennent.:

I. Création d'un trop nombreux niveaux

a) Résultats des difficultés de communication.

b) est coûteuse.

c) Manager est loin de l'oeuvre, et l'organisation ne répond pas aux directives. Difficile de faire avancer les choses.

d) Les autorités et les responsabilités sont trop étroitement définies.

e) Les gestionnaires de la difficulté à obtenir les approbations. La prise de décision est lent.

L'accent est mis sur le maintien du statu quo.

2. La duplication des efforts

a) Résultats de l'effort gaspillé.

b) Résultats de conflit entre les groupes.

c) Résultats de la confusion quant au lieu de prendre un problème.

d) Autorité relation difficile à définir.

e) la responsabilité primaire ne peut pas être coincé.

3. Des objectifs différents dans le même groupe

a) La qualité peut être sacrifié pour la production.

b) cadre supérieur perd freins et de contrepoids.

c) Production Superintendent peut ne pas être en mesure d'équilibrer les objectifs contradictoires.

d) Le calibre de contrôle final peut être inférieur.

4. Relevant de plus d'un patron

a) personne ne peut recevoir des ordres contradictoires. b) personne a des problèmes prioritaires.

c) Les patrons peuvent entrer en conflit sur l'individu.

d) soulève la question de savoir qui a le pouvoir d'embaucher, de congédier, donner des augmentations.

5. Désignation ou un usage inapproprié des Assistants

a) Rôle de l'assistant peut être imprécis et source de confusion.

b) Titre («assistant» ou «assistant»?) peut de la même confusion.

c) Détermination du niveau de l'assistant personnel peut conduire à des dissensions.

6. Moïse Complex - (Trop de gens qui relève du même manager)

a) les efforts du gestionnaire sont trop dispersés.

b) Une ou plusieurs fonctions habituellement obtenir négligée.

c) La coordination devient un problème majeur pour le gestionnaire. d) gestionnaire peut retarder les décisions.

7. One-Plus-One - (gestionnaires utilisent les directeurs adjoints comme des tampons)

a) Troisième niveau managers doivent passer à travers deux niveaux pour obtenir une action.

b) Sauf le travail est divisé parfaitement, il ya dédoublement constant. c) le cadre supérieur a peu d'impact sur le troisième niveau de gestion.

8. Charge Out of Balance

a) Une personne est surchargé de travail.

b) Certaines fonctions sous un même gestionnaire peut être négligée.

c) Un seul gestionnaire a une chance de vraiment understudy le directeur d'usine.

d) Les fonctions de gestionnaires peut être trop soulignée en ce qui concerne les fonctions d'autres services.

9. Mauvais placement de la fonction (placement d'un département du personnel en général sous une ligne spécifique du Ministère, par exemple, des relations industrielles en production)

a) le personnel du ministère sera très probablement servir de département de production seulement spécifique.

b) Chef de produit supervise le groupe qui sert d'autres fonctions; peut entrer en conflit d'intérêts.

c) Le personnel chefs de service seront handicapés dans les relations avec les gestionnaires dans d'autres fonctions.

d) Les gestionnaires des autres fonctions vont très probablement essayer de créer leur propre service de groupes.

10. L'accent Organisation incorrecte (placement d'une unité trop bas ou trop élevé dans l'organisation de structure, par exemple, des rapports d'ingénierie au directeur de l'usine et la production de rapports à l'ingénierie)

a) Peut donner lieu à des rapports illogiques ou de l'autorité des relations-par exemple, soumise à l'ingénierie des produits.

b) Niveau de groupes de production sera très probablement dire les niveaux de salaires inférieurs conséquent, la difficulté à attirer et garder des talents.

c) Relations avec d'autres fonctions sont entravées. d) Directeur de l'usine est éloignée de la critique

Source de l'article: http://EzineArticles.com/5558148